貝昂智能章燕創(chuàng)業(yè)邦演講：走向全球，貝昂“一”思維下的海外競爭策略

2023 DEMO WORLD企業(yè)開放式創(chuàng)新大會在長三角G60科創(chuàng)走廊策源地松江隆重舉行。本屆大會由創(chuàng)業(yè)邦主辦,松江區(qū)經(jīng)濟(jì)委員會、松江區(qū)投資促進(jìn)服務(wù)中心、國家級上海松江經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)、松江區(qū)泗涇鎮(zhèn)人民政府、松江區(qū)佘山鎮(zhèn)人民政府協(xié)辦。

大會以“擁抱開放”為主題,邀請200+跨國公司及本土企業(yè)創(chuàng)新領(lǐng)袖,聚焦開放式創(chuàng)新,通過演講分享、報告發(fā)布、榜單評選、案例展示、需求對接等多種方式,推動全球創(chuàng)新資源在行業(yè)中的流動,加速世界各地的企業(yè)在中國成長。

會上,貝昂智能聯(lián)合創(chuàng)始人、總經(jīng)理章燕在《走向全球,貝昂“一”思維下的海外競爭策略》的主題演講中的精彩觀點(diǎn)如下:

1.創(chuàng)業(yè)緣起:失敗的無聲散熱解決方案

2.做產(chǎn)品要敢于走差異化路線

3.出海的“一”思維:認(rèn)清事物的能力,尋找核心增長關(guān)鍵點(diǎn)

以下為演講/對話內(nèi)容,由創(chuàng)業(yè)邦整理:

創(chuàng)業(yè)緣起:失敗的無聲散熱解決方案

今天非常高興在這里和大家分享一下貝昂的出海之路。我們出海的品牌叫Airdog,我們做的是空氣相關(guān)的,特別是空氣凈化器。我是非典型做商業(yè)的“業(yè)務(wù)員”,最開始是做研究出身,我們貝昂智能其實(shí)是一家專注于專業(yè)的空氣消毒、凈化解決方案的提供者,我們也逐漸擴(kuò)展到空氣舒適度專家,下一步我們更多的是做健康環(huán)境衛(wèi)士專家,我們的使命是希望通過科技創(chuàng)新為客戶創(chuàng)造一個健康的環(huán)境。

講到貝昂怎么從一個研發(fā)者轉(zhuǎn)身到創(chuàng)業(yè)者,后面再走向全球,現(xiàn)在我講講我們的故事。貝昂是我與我先生聯(lián)合創(chuàng)辦的,他負(fù)責(zé)空氣動力學(xué)設(shè)計,我負(fù)責(zé)電子設(shè)計。我們以前在TESSERA公司工作,那時正好喬布斯發(fā)布了一臺接近完美的超薄筆記本電腦,但唯一不滿的就是風(fēng)扇噪音太大了,電腦越做越薄,風(fēng)扇只有4厘米厚的時候,噪音就非常大。這個時候蘋果找到了TESSERA公司,希望我們給它研發(fā)一款沒有聲音的空氣散熱解決方案。

當(dāng)時我們用了高壓離子風(fēng)的技術(shù),通過高壓兩端產(chǎn)生把空氣電離之后,把空氣推動,形成完全靜音的離子風(fēng),獲得了很多關(guān)注和報道。當(dāng)我們把產(chǎn)品雛形交給蘋果團(tuán)隊時非常興奮,覺得自己可以做一款創(chuàng)新的產(chǎn)品。但是一個月之后這個產(chǎn)品給退了回來,里面擠滿了灰塵,原因是使用高壓的另外一個副作用就是把空氣中的臟東西全都吸到電腦里了,這個項(xiàng)目就沒有成功。

我們考慮這個技術(shù)吸附臟東西這么好,有沒有可能把它越做越大,變成一個專門的空氣凈化裝置呢。基于這樣的原理我們就開始了我們的產(chǎn)品創(chuàng)業(yè)之旅。這就是我們現(xiàn)在空氣凈化器內(nèi)部的凈化結(jié)構(gòu),我們通過粗效濾網(wǎng)進(jìn)來空氣,通過高壓層把空氣電離,把臟東西帶上電荷,被收集模塊收集,最后吹到空氣中,不同于傳統(tǒng)空氣凈化器是被動式過濾,也就是風(fēng)扇循環(huán)空氣,臟東西會卡在濾網(wǎng)里,濾網(wǎng)臟了要換,買新的,我們是可以水洗的技術(shù),通過電過濾,臟了拿出來,清洗一下就可循環(huán)利用。

做產(chǎn)品要敢于走差異化路線

剛開始創(chuàng)業(yè)的時候理想非常豐滿,但現(xiàn)實(shí)其實(shí)很骨感。2009年,我們剛開始進(jìn)入空氣凈化行業(yè),當(dāng)時空氣凈化行業(yè)還無人問津,大眾對于空氣需要凈化這件事認(rèn)知很低,品牌影響力較低。后來2014年北京大霧霾,美國領(lǐng)館播報PM2.5的數(shù)據(jù),大家對于空氣質(zhì)量的意識提高了很多,生產(chǎn)出來的前面幾批產(chǎn)品終于順利銷售出去了。但到了2014、2015年空氣凈化行業(yè)商家?guī)装俦兜卦鲩L,整個市場進(jìn)入了非常激烈的同質(zhì)化競爭階段,大家拼價格、拼資源、拼營銷,而我們都是做產(chǎn)品出身的,對市場營銷這件事根本不擅長。這個時候我們也非常困惑,我們只適合做產(chǎn)品嗎?能不能把創(chuàng)業(yè)這件事做好呢,我們到底在這個市場上還有沒有價值?那個階段產(chǎn)生了很大的自我懷疑。

后來經(jīng)過仔細(xì)分析市場之后,我們想到,有沒有可能繞到敵人背后做一個海外的市場,做一個國際高端的專業(yè)空氣凈化消毒品牌?最后基于整體市場的現(xiàn)狀考慮,我們決定放手一試。當(dāng)時市場上90%還是濾網(wǎng)型空氣凈化器,我們市場只有10%,可水洗、電過濾的技術(shù)只有10%的市場。在遭遇創(chuàng)業(yè)低谷的時候,我們曾陷入迷惘,是隨波逐流一起做濾網(wǎng)拼價格還是堅持我們產(chǎn)品的差異化路線?過了這么多年回頭看,很幸運(yùn)我們選擇了后者,即使是專注10%細(xì)分市場,放眼全球也是一口很大的蛋糕。我們不斷地加大產(chǎn)品的投入,提高自己產(chǎn)品的壁壘,申請了很多國際專利保護(hù),同時產(chǎn)品也在各個國家做了很多的認(rèn)證。

出海的“一”思維:認(rèn)清事物的能力,尋找核心增長關(guān)鍵點(diǎn)

回過頭來看,在這個思考過程當(dāng)中我們的“一”是什么,“一”其實(shí)就是認(rèn)清事物的能力,找到核心增長關(guān)鍵點(diǎn)。如果我們找到這個“一”,我們可能會向自己問這樣三個問題。什么是你的“一”?你如何單點(diǎn)突破?如何迭代進(jìn)化?回想我們整個出海的歷程,我們怎么從“一”思維考慮,把這個事情最后絕地反擊重新做起來。貝昂的一就是扎扎實(shí)實(shí)做好產(chǎn)品,這個“一”基于兩點(diǎn)。第一,我們非常重視研發(fā)。第二,我們的創(chuàng)始團(tuán)隊都是博士,博士的專業(yè)和專注也支撐了我們把產(chǎn)品做好。

如何單點(diǎn)破局?把產(chǎn)品做好了,但是市場怎么打開。我們在出海過程當(dāng)中做了一個嘗試,我們自創(chuàng)的新品牌海外上線的途徑,就是從海外眾籌開始。我們做了一個市場測試,建立了我們第一批種子用戶,建立了這些種子用戶之后,這些種子用戶其實(shí)是往toB市場發(fā)展的,可能是我們潛在的全球合作伙伴,當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商,他們都是對于創(chuàng)新產(chǎn)品有感覺有興趣的人。眾籌之后我們也可以往toC發(fā)展,建立了自己的獨(dú)立站,這些獨(dú)立站通過種子用戶的傳播再發(fā)展了更多元化的渠道。

我們剛開始在海外市場開拓單點(diǎn)破局的時候,就是從眾籌開始,一開始我們在美國做了眾籌,在沒有任何推廣的情況下我們做了100多萬。在這個過程中我們找到了一點(diǎn)感覺,可能眾籌比較適合我們這樣的創(chuàng)新產(chǎn)品,進(jìn)而又在臺灣做了更大的眾籌,臺灣眾籌投入更多、準(zhǔn)備時間更長,我們也獲得了1000多萬美金的眾籌訂單,創(chuàng)造了當(dāng)時亞洲最高的眾籌金額。

在單點(diǎn)突破之后,接下來就是該怎么增長。在不同的市場我們要找到差異化的發(fā)展路線,在當(dāng)?shù)厥袌鲆驗(yàn)槲覀冏龅氖且粋€高端專業(yè)的品牌,一定要占領(lǐng)產(chǎn)品市場的制高點(diǎn),從上而下地開拓市場。我們仔細(xì)思考之后找到了增長的三個飛輪,品牌、產(chǎn)品、本地化市場反饋。我們在品牌、產(chǎn)品和本地化市場反饋這三個飛輪當(dāng)中不斷打磨,在逐步提高各個市場的反饋和占有率。

比如說在本地化營銷策略方面,以日本為例,我們最早從醫(yī)院和診所這樣的渠道出發(fā)。日本一個國家我們有1萬多家醫(yī)院和診所在使用Airdog的產(chǎn)品,我們從高端入手,通過產(chǎn)品詳盡的認(rèn)證在醫(yī)院里建立信任度,等到你去醫(yī)院、診所都能看到Airdog的時候,大眾對它的認(rèn)知和信任感就增強(qiáng)了,然后再去滲透到更廣闊的渠道。在德國的切入點(diǎn)又不一樣,我們通過參與學(xué)校競標(biāo)項(xiàng)目,憑借較低的噪聲,使得我們在德國競標(biāo)項(xiàng)目當(dāng)中脫穎而出,一下子進(jìn)入了全國6000個教室。而中東地區(qū)比較特別,我們的做法是和當(dāng)?shù)氐幕适液献?建立了合作關(guān)系,這樣能夠更好地進(jìn)入到中東本地化的市場。

回顧一下我們前面的歷程,我們的根基就是扎扎實(shí)實(shí)地把我們的產(chǎn)品做好,在這個過程當(dāng)中破局,通過海外眾籌這樣一個點(diǎn)把市場的局面打開,然后通過后面系列化以及市場的本地化,和當(dāng)?shù)睾芏嗪献骰锇楹献?不斷優(yōu)化我們的產(chǎn)品,更好地適應(yīng)當(dāng)?shù)氐氖袌?這就是貝昂出海的“一”思維,再反過來思考90%和10%的問題,我前面講到我們選擇了10%的細(xì)分市場,大家90%時間是花在尋找真正給我們產(chǎn)生效率的10%的事情上,如果我們能夠投入問題找到本質(zhì)“一”的時候,能夠達(dá)到事半功倍的效果。